Mes: enero 2014

“Las Relaciones con el Jefe”

Posted on Actualizado enn

Por Jorge García Barcenilla. Presidente del Comité de Empresa de la Residencia para Mayores ” Doctor González Bueno”

20140114_135242

A lo largo de mis más de veinte años de vida laboral, he tenido la suerte de coincidir con responsables o mandos, los coloquialmente llamamos “jefes”, que han sabido estar a la altura del cargo que desempañaban, e incluso en algunos casos, demostrando un compañerismo bastante difícil de encontrar hoy en día, incluso entre los iguales.

Cuando se plantea la idea de escribir un artículo sobre cómo deberían ser “las relaciones con el jefe”, lo primero que me viene a la cabeza es que desde la condición de trabajador, no resulta fácil escribir un artículo, en el que opinar sobre ello y, además, hacerlo con la mayor objetividad posible.

Esto es así, porque van y vienen ideas, que están conectadas con situaciones concretas, compartidas con algunos de los  jefes, que han pasado a lo largo de tu trayectoria profesional.

Por suerte, la memoria es selectiva y, al menos, en esta ocasión, trae a colación las relaciones que han supuesto un crecimiento profesional y, en las que los jefes han sido un buen ejemplo para sus equipos.

Sin embargo, no siempre se coincide con su manera de actuar, y no es fácil comprender y compartir algunos de los motivos, que les lleva a la toma de muchas de sus decisiones y actuaciones.

En ocasiones, ni siquiera existe un porqué de peso para no compartir una decisión, sencillamente, lo que ocurre es que la falta de comunicación o el que se transmita un mensaje equivocado o en el lugar inadecuado, hace que no se puedan compartir ni apoyar determinadas actuaciones.

Esto se ve agravado, la mayor parte de las veces, por la falta de motivación de los equipos, como consecuencia de la inexistencia de reconocimiento del trabajo bien hecho.

Estas, y otras, son las barreras que, a la hora de plasmar lo que debería ser “la relación con el jefe”, hacen que te asalte la subjetividad, tanto para subrayar lo positivo como lo negativo. Pese a ello, intentaré ser lo más imparcial posible.

Por centrarnos en un caso concreto, señalaré que actualmente mi puesto de trabajo está encuadrado en el sector de las residencias, teniendo como superiores a dos gobernantes y como mando inmediato, al jefe de equipo.

Dado el volumen tan alto de ocupación, la residencia requiere un alto número de trabajadores, con distintas categorías, distintos puestos y distinta posición jerárquica, dentro del organigrama. Cada uno con sus diferentes funciones y tareas, debiendo estar todo ello, correctamente coordinado para que el trabajo se realice con la calidad esperada. Es lo que ocurre en cualquier organización.

Esto puede generar, y de hecho genera, como en toda convivencia, un gran número de incidencias en las tareas, e incluso conflictos entre los trabajadores a lo largo de cada día, reflejándose negativamente en el trabajo y en el servicio que se presta.

Es en este punto, en el que los “jefes” deben jugar un papel importante, tanto de gestión como de liderazgo, puesto que ante las incidencias que se producen, deben hacer lo que considero que es, o debiera ser, una parte importante de su trabajo, “coordinar equipos”.

Por mi posición de presidente del comité de empresa, y como representante los trabajadores, cuando alguno de mis compañeros se dirige a mí con un problema, trato de asumir mi responsabilidad, que en cierto modo es la que debe de tener asumida la posición de “jefe”.

Lo primero que hago es “ponerme en sus zapatos” y tratar de transmitirle esa empatía necesaria para que, ese trabajador o trabajadora, sienta todo mi apoyo y comprensión en todo momento. Escuchar y analizar la situación, ayudando a buscar las soluciones más adecuadas.

Con la diferencia de que mi posición frente a la del “jefe” supone, en muchas ocasiones, la falta de capacidad en la toma de decisiones para solventar esas incidencias.

Si hay que decir cómo debe ser “la relación con el jefe”, quien escribe no es quien para enmendar la plana a nadie, sin embargo lo que siempre he pedido de un superior es seriedad, responsabilidad, capacidad de gestión y ecuanimidad.

Por supuesto,  capacidad de coordinar equipos de trabajo, imparcialidad, y sobre todas las cosas, que asuma que, independiente de su responsabilidad y función, debe ser compañero, porque se puede ser  jefe  y ser compañero. No me malinterpreten, me refiero a aquel jefe que es capaz de gestionar al equipo, dando ejemplo.

En muchos casos, lo que los trabajadores echamos en falta es esa empatía del superior hacia el trabajador, ese “ponerse por un momento en el lugar de la otra persona”, cuando las circunstancias lo requieren y “que se remangue” en los momentos críticos, sin perder de vista, la dirección, coordinación del equipo y el objetivo final.

De un tiempo a esta parte, en muchos casos el cansancio mental gana al físico, y con el ritmo de vida que llevamos, muchas veces, tendemos a encerrarnos en nuestros propios problemas, llegando a considerar que son los únicos y los más importantes. Esto también le ocurre a los “jefes”, son humanos. Pero ello no les debe impedir afrontar esas situaciones, en las que solo se les pide que escuchen. A veces, ya se sabe que no se tiene la solución, pero escuchar es bueno, y una parte de su trabajo, quizás sea “saber ser un poco psicólogo “.

A veces la solución a un problema surge escuchando, lo que permite el poder mitigar, aquellos problemas derivados del trabajo.

Creo sinceramente, que lo que debiéramos perseguir a diario, tanto los trabajadores como nuestros superiores, es que prime el trabajo bien hecho, la efectividad y la eficacia, máxime en un sector en el que atendemos a personas.

Si cuidamos a los trabajadores, los trabajadores cuidarán del cliente.

Y eso requiere, a mi juicio, que la armonía entre todos, prime sobre otros intereses. Este es el reto que yo me pongo cada mañana.

Os propongo a todos este mismo reto: Seamos capaces de conseguirlo y alcancemos “la relación con el jefe” que todos deseamos.

Anuncios

Si la empresa no me paga el salario ¿Qué puedo hacer?

Posted on Actualizado enn

Ante un supuesto de impago de salarios, hay que tener en cuenta lo que se establece en el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores (TRLET. En adelante E.T.), aprobado por el R.D. Legislativo 1/1995, de 24 de marzo (B.O.E. del 29).

El artículo 4.2.f) del E.T. establece que en la relación de trabajo, los trabajadores tienen derecho a la “percepción puntual de la remuneración pactada o legalmente establecida.”

El artículo 29. 1 del E.T. determina que “La liquidación y el pago del salario se harán puntual y documentalmente en la fecha y lugar convenidos o conforme a los usos y costumbres. El período de tiempo a que se refiere el abono de las retribuciones periódicas y regulares no podrá exceder de un mes.

pago salarioPor tanto, según esta remisión, habrá que acudir al Convenio Colectivo, el contrato de trabajo o el uso de la empresa, en lo relativo a la fecha de abono del salario, por lo que, si ésta por ejemplo, se fija dentro de los primeros cinco días del mes siguiente al que corresponde el salario y se realiza el pago después de este plazo, habrá que considerar que existe un incumplimiento por parte de la empresa.

No obstante lo anterior, el retraso en el abono del salario se considera que constituye una infracción en materia de relaciones laborales, cuando tiene carácter reiterado.

El artículo 32.4. del E.T. nos indica que “El plazo para ejercitar los derechos de preferencia del crédito salarial es de un año, a contar desde el momento en que debió percibirse el salario, transcurrido el cual prescribirán tales derechos.”

Por tanto, si la empresa no paga el salario, el trabajador deberá acudir, previo intento de conciliación, a la Jurisdicción de lo Social para presentar la correspondiente reclamación de cantidades, dentro del plazo de un año desde que debió percibirse el salario.Para finalizar, se ha de señalar lo referido en el artículo 50.1 b) del E.T., precepto que determina como causa de extinción de la relación laboral por voluntad del trabajador. “la falta de pago o retrasos continuados en el abono del salario pactado”, con derecho a las indemnizaciones correspondientes.

El equipo de cienXcienPersonas te recomienda que, ante una situación de impago de salarios, acudas a un abogado para que te asesore, según tu caso concreto.

Fundación Confemetal publica el libro “Control del Estrés Laboral”

Posted on Actualizado enn

Control del estres

Pedro Mateo Floría, Ingeniero Industrial, Licenciado en Ciencias Empresariales y Técnico Superior en Prevención de Riesgos, ha publicado, a través de FC Editorial, Fundación Confemetal, el libro “Control del Estrés Laboral”

El objeto del libro es analizar todos aquellos aspectos relacionados con la posible aparición de estrés laboral y, sobre todo, facilitar a las empresas criterios para prevenir el estrés y a los trabajadores estrategias que les permitan hacer frente a los estresores presentes en el trabajo.

Así mismo, el libro recoge los principales métodos estandarizados para la evaluación de los  riesgos psicosociales y las acciones preventivas que pueden realizarse sobre la organización, con la intención de actuar sobre los orígenes del estrés laboral dentro de las empresas, abordando por su relación con el estrés, el síndrome de burnout, el mobbing y el acoso sexual.

Si deseas conocer más sobre las distintas técnicas para mejorar la capacidad de respuesta del trabajador frente a las situaciones de estrés, no dudes en adquirir el libro.

Fuente: Fundación Confemetal

 

Preguntas más frecuentes sobre la maternidad (II)

Posted on Actualizado enn

¿Cómo se debe tramitar y solicitar la prestación?

La prestación debe ser solicitada y tramitada por la propia interesada, mediante la solicitud en los modelos establecidos por la Seguridad Social y dirigida a la Dirección Provincial de la Entidad Gestora correspondiente, en este caso el INSS o el ISM.

¿Corresponde el mismo subsidio en los casos de partos múltiples o acogimiento de más de un menor?

Para los casos de partos múltiples y de adopción o acogimiento de más de un menor, se concede un subsidio especial por cada hijo o menor, a partir del segundo, igual al que corresponda percibir por el primero, durante un período de 6 semanas.

¿Cuándo se inicia la prestación?

La prestación nace el mismo día del inicio del descanso y, con carácter general, tendrá una duración de hasta 16 semanas ininterrumpidas. Ampliable en  caso de parto, adopción o acogimiento múltiple, de discapacidad y de hospitalización del recién nacido.

También se puede disfrutar de la prestación por maternidad a tiempo parcial, que se ampliará proporcionalmente en función de la jornada de trabajo que se realice.

¿Qué sucede si no se puede acreditar el periodo mínimo de cotización?

En caso de maternidad biológica y no poder acreditar el periodo mínimo de cotización, se reconocerá la maternidad no contributiva, cuya duración corresponde a 42 días desde el parto y la cuantía  es del 100% del indicador público de rentas de efectos múltiples (IPREM). No obstante, si la base reguladora que esté establecida para la incapacidad temporal es inferior, se tomará esta.

Fuentes: SEPE y TGSS

Curso Fundación Confemetal “Novedades Laborales 2014”

Posted on Actualizado enn

Dentro del catálogo de formación para el año 2014 de la Fundación Confemetal, se impartirá el curso “Novedades Laborales 2014” dirigido a responsables de empresa, departamentos de RRHH y de personal y asesorías jurídicas.

El objetivo de este curso es el de dar a conocer a los asistentes las novedades legislativas en materia laboral para el año 2014 tras la entrada en vigor del RD 16/2013, repasar las materias afectadas y ofrecer una visión de los criterios jurisprudenciales de las reformas anteriores.

A continuación os dejamos la información relativa al curso:

      – Ponente: D. Carlos Javier Galán Gutiérrez. Abogado. Director de Alberche Área Jurídica

      – Fecha: 30/01/2014

      – Duración: 6 horas

      – Horario: 10:00 a 14:00 horas y de 15:30 a 17:30 horas

      – Lugar de realización: FUNDACIÓN CONFEMETAL. C/ Príncipe de Vergara 74, 5ª. 28006 Madrid

Para más información visita la página de la Fundación Confemetal: Pincha

Fuente: Fundación Confemetal

 

La importancia de gestionar conflictos desde el entorno organizativo

Posted on Actualizado enn

Por María Quero Mapelli. Directora General Mediación Siglo 21. @MediacionSigl21

OLYMPUS DIGITAL CAMERASegún el Diccionario de la Lengua de la Real Academia Española, la palabra conflicto procede del latín, conflictus, y entre sus varias acepciones encontramos: combate, lucha, pelea. Apuro, situación desgraciada y de difícil salida. Problema, cuestión, materia de discusión.

Como vemos, prácticamente todas estas definiciones tienen un componente negativo, y no es casual que hayamos vivido durante décadas bajo la creencia de que la ausencia de conflicto es sinónimo de salud. El bienestar ha estado relacionado con un estado de paz y tranquilidad en el que todo debía funcionar en equilibrio y armonía.

Así, generación tras generación, nos han enseñado que los conflictos deben evitarse y que nuestra integración en el mundo de las relaciones sociales pasa por vivir en una aparente ausencia de discrepancias o desavenencias interpersonales, fomentando con ello una cultura en la que la expresión de determinadas emociones (como la tristeza, el dolor o la vergüenza, por ejemplo) son sinónimos de vulnerabilidad.

Afortunadamente, en la actualidad se tiende a pensar en otros términos: una persona es más o menos saludable cuando se enfrenta con mayor o menor éxito a los conflictos que la vida le va planteando. Asimismo, se han desarrollado numerosas definiciones sobre el término “conflicto” que están más relacionadas con la idea de la contraposición de intereses que con la propia pugna por la defensa de éstos.

El conflicto es un rasgo inevitable en las relaciones sociales que no sólo es destructivo sino que puede también ser constructivo. Así, la cuestión no es tanto eliminarlo o prevenirlo sino saber asumir las situaciones conflictivas y enfrentarnos a ellas con los recursos suficientes para que todos los implicados salgan enriquecidos.

En el entorno laboral encontramos un caldo de cultivo donde los conflictos de diversa índole surgen de manera inevitable y constante. En este ámbito, las relaciones profesionales se entremezclan con las personales de tal manera que se crean vínculos estrechos donde las emociones juegan un papel importante en la interacción de unos con otros.

Cuando surge un conflicto en el entorno organizativo, es frecuente que los directivos o profesionales sobre los que recae la responsabilidad de resolver estas desavenencias,  movidos por esa forma de entender los conflictos como algo negativo y nuestra cultura de lo racional, donde el manejo de las emociones es algo que nunca nos enseñaron a gestionar, reaccionen con conductas evitativas, eludiendo el asunto, restándole importancia u ofreciendo respuestas del tipo “Ya sabes cómo es… Él/Ella es así…” Pero la realidad es que, en ocasiones, no se quiere ver el problema por no saber cómo enfrentarse a él.

Otras veces, como auténticos poseedores de la verdad absoluta, emitimos juicios de valor y brindamos una solución racional y adaptada a nuestra propia visión del tema que en absoluto resuelve el conflicto subyacente a las emociones de las partes involucradas. Emociones estas que tienen que ver más con la falta de reconocimiento, el miedo al fracaso, las envidias y celos o la inseguridad personal y/o profesional, entre otras, que con el propio hecho que desencadenó la disputa. Y es que no debemos olvidar que cuando nos enfrentamos a un conflicto de cierta intensidad entre dos o más partes, con toda probabilidad vamos a encontrar un doble componente: uno racional y otro emocional que debemos aprender a manejar y que no debemos perder de vista, pues por mucho que resolvamos el primero, si no atendemos al segundo, el conflicto reaparecerá más tarde o más temprano en forma de cualquier otro desencuentro.

Por tanto, intervenir de forma adecuada en una disputa de terceros no es sólo dar una solución a un problema ni sentenciar lo que está bien o lo que está mal. Debemos otorgar un lugar de reconocimiento y atención a las partes involucradas para que posteriormente podamos abrir un nuevo espacio en el que la comunicación adquiera de nuevo su dimensión de pluralidad y respeto a la diversidad de opiniones e intereses.

Lo que ocurre es que nadie nos enseñó a hacerlo ni a desenvolvernos en este entorno y lo más frecuente es que nos incomode y nos cree tensión mediar entre dos compañeros o colaboradores, adoptando una actitud de “Mejor no me meto. Que se las apañen ellos” cuando, por el contrario, liderar adecuadamente la gestión de una disputa optimizaría sus consecuencias ya que, tal y como defiende Ramón Alzate, Catedrático de Análisis y Resolución de Conflictos de la Universidad del País Vasco, el conflicto promueve el cambio, evita el estancamiento, nos ayuda a conocernos mejor y a conocer a los demás, a construir relaciones mejores y más duraderas, y sobre todo, si conseguimos gestionarlo de una manera adecuada, nos ayuda a crecer, aprender y a responder a los problemas de una manera más eficaz.

Rompamos, por tanto, con esta actitud arcaica y desarrollemos nuestras habilidades emocionales. Hay una estrecha relación entre las habilidades que según Daniel Goleman componen la Inteligencia Emocional y las que debe poseer un buen gestor de equipos para enfrentarse a la resolución adecuada de controversias: Autoconciencia; Manejo de las emociones; Motivación; Empatía y Habilidad social. La inteligencia emocional se puede y se debe desarrollar.

Debemos perder el miedo a enfrentarnos a los conflictos. Debemos aprender técnicas y herramientas de comunicación que nos ayuden a trabajar con ellos. Debemos aprender a gestionar personas de tal manera que podamos reconducir las rivalidades hacia la defensa de los intereses individuales sin perjuicios a terceros. Y debemos empezar a incorporar nuevos paradigmas de negociación y comunicación donde los resultados sean beneficiosos para todas las partes y consecuentemente para el conjunto de todo el entorno.

¿Acaso no merece la pena?

Curso ICAM Formación “Mediación: Aspectos Generales”

Posted on Actualizado enn

Dentro del catálogo de formación para el año 2014, en el ICAMFormación, Centro de estudios del Ilustre Colegio de Abogados de Madrid, se impartirá el curso “Mediación: Aspectos Generales”.

El objetivo de este curso es el de formar al alumno en las herramientas y técnicas necesarias para intervenir en un procedimiento de mediación, así como de dotar de la base imprescindible para intervenir adecuadamente en los conflictos surgidos a lo largo del proceso de mediación, acercando además a los asistentes a la mediación por medios electrónicos.

A continuación os dejamos la información relativa al curso, así como el link del ICAM para que podáis obtener una mayor información y el programa.

-Directora del Curso: Dña. Ana Criado Inchauspe. Abogada y Mediadora

-Profesorado:

          – Dña. Amparo Quintana García. Mediadora y Abogada

          – D. Christian Lamm. Abogado, Mediador y Coach

          – Dña. Ana Criado Inchauspé. Mediadora y Abogada

          – Ilmo. Sr. D. Luis Aurelio González Martín. Magistrado del juzgado de instrucción nº 73 de Madrid

          – Dña. Olga Ferrero. Abogada y Mediadora en los juzgados de Leganés

          – Dña. Fadhila Mammar. Filóloga. Mediadora. Experta en Mediación Intercultural

          – Dña. María Quero Mapelli. Mediadora y Psicóloga.

          – Dña. Eva del Olmo Calvin. Abogada, Mediadora, Coach y Experta en PNL

          – Dña. Yolanda Ramírez Juárez. Abogada y Mediadora

          – D. Guillermo García Cubero. Ing. Informática. D. General de Ejustic Soluciones creadores del Prog. MEDIARE

          – D. Miguel Olías de Lima Pancorbo. Ing. Informática. D. del dep. de Tecnología e I+D+i en Ejustic Soluciones S.L

-Fecha Inicio: 31/01/2014

-Fecha Fin: 05/04/2014

-Duración: 125 horas

-Horario: 31 enero a 5 de abril de 2014, viernes de 16:00 a 20:00 y sábados de 10:00 a 14:00 y de 15:00 a 19:00

-Aula: Sala 3, Serrano 11-1ª

Para más información visita la página ICAMFormación: Pincha

Fuente: ICAM