Conflictos

El impacto económico de los conflictos en las organizaciones: alto coste y bajo rendimiento

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Por María Quero Mapelli. Directora General Mediación Siglo 21. @MediacionSigl21

OLYMPUS DIGITAL CAMERALos defensores de la mediación como método idóneo de resolución de conflictos hemos insistido recurrentemente en la optimización de aplicar este proceso en las organizaciones aludiendo a las ventajas inherentes al procedimiento.

En esta ocasión propongo una mirada al mismo escenario desde otra perspectiva, es decir, no desde la exposición de las ventajas de aplicar la mediación, sino desde el análisis de las consecuencias que conlleva dejar evolucionar un conflicto sin control.

Para ello, hemos realizado un análisis de un caso real al que, por motivos de confidencialidad, hemos modificado los datos corporativos:

GRUPO H es una empresa de 50 empleados que se dedica al diseño de páginas web, consultoría de telecomunicaciones y diseño de programas  informáticos.

Nuria: abogada, trabaja como asesora legal y gana 3.000€ netos al mes. Lleva en la empresa 3 años y entre sus tareas está la de supervisar la contabilidad de la misma.

Diego: contable, trabaja en Grupo H desde hace 15 años. Es persona de confianza de los dueños y gana 2.000€ netos al mes.

Nuria y Diego mantienen diferentes puntos de vista sobre el modo de llevar la contabilidad. Si bien Diego no incurre en ninguna ilegalidad, la forma en la que trabaja no le parece adecuada a Nuria, quien piensa que Diego es bastante “chapucero”. Diego estima que Nuria es demasiado perfeccionista pero poco práctica, y que “él siempre ha llevado así las cuentas de la empresa”. Además, se ha jubilado otro contable cuyo trabajo han pasado a Diego que lo saca adelante como puede aunque, con frecuencia, le pasa tareas a Nuria quien está molesta porque considera que no debe asumir ese trabajo ya que, entre otras cosas, ella también está desbordada.

Durante el último año y medio han discutido en numerosas ocasiones delante de otros compañeros. Habitualmente no se dirigen la palabra y cuando lo hacen es siempre por motivo de alguna nueva confrontación, con reproches y en tono poco apropiado.

Este es el contexto en el que realizamos, como observadores externos, el análisis sobre el impacto económico del conflicto en Grupo H.

En la siguiente tabla mostramos la retribución de las personas implicadas:antes de la 1

1. Fase de gestación:

Durante esta primera fase -que estimamos en un periodo de 6 meses- las diferencias individuales se empiezan a poner de manifiesto y el conflicto deja de estar latente para manifestarse abiertamente en forma de discusiones frecuentes.

En este periodo se producen tiempos de desocupación en la oficina que se relacionan de forma directa con las discusiones puntuales que mantienen Nuria y Diego. Asimismo, se empiezan a suceder con relativa asiduidad conversaciones informales entre los protagonistas y otros compañeros sobre las causas que provocaron los enfrentamientos, justificando sus posiciones y comportamientos. Se detecta una merma del rendimiento en Nuria y Diego por el estado de tensión emocional que les causan las disputas en las horas posteriores a las mismas. Y, por último, encontramos que jefes, compañeros y otros empleados invierten un tiempo considerable en hablar del tema en la oficina, generando, entre otras cosas, todo tipo de rumores que no hacen más que realimentar el conflicto.

Todo esto se traduce en que durante estos 6 primeros meses, se produce una pérdida económica en la empresa cuya media mensual estimamos en la siguiente tabla:fase 1

2. Fase de expansión:

La falta de gestión del conflicto a lo largo de estos 6 primeros meses va provocando un nivel intolerable de discusiones en la oficina. La Dirección General decide actuar y resuelve que la responsabilidad de dicha gestión debe recaer sobre el Director de Recursos Humanos y el Director del Departamento Financiero, al que pertenecen Nuria y Diego.

Con intención de poner fin a los constantes desencuentros, ambos Directores organizan varias reuniones tanto con Nuria y Diego juntos, como por separado e incluso involucran a otros compañeros del departamento con el fin de conocer las distintas percepciones sobre la controversia. Pero la realidad es que no saben qué hacer con toda la información recabada y  dando directrices a los protagonistas sobre cómo proceder, no consiguen calmar los ánimos.

El conflicto continúa evolucionando sin perspectivas de resolverse y Nuria comienza a ausentarse de la oficina alegando visitas médicas y periodos de reposo por recomendación facultativa:fase 2

3. Fase de colapso:

Al cabo de otros 6 meses nos encontramos con que la situación continúa incluso peor. Las reuniones de equipo se hacen aún más frecuentes, con el consecuente enfado de sus miembros que sienten que pierden el tiempo por los problemas personales de Nuria y Diego; los Directores se sienten desmotivados por no conseguir solucionar el problema y empiezan a tener la sensación de que la situación se les va de las manos; la productividad del departamento decae considerablemente; algunos miembros del equipo empiezan a estar divididos en apoyo de Nuria o Diego; las bajas médicas por estrés se hacen frecuentes entre las partes implicadas; y la Dirección General se empieza a plantear alternativas relacionadas con algún despido o rotación interna. La situación se refleja de la siguiente manera:

fase 3

4. Desenlace:

Finalmente la Dirección decide prescindir de Nuria, quien acabó en tratamiento psicológico por estrés. Actualmente están pendientes de pleito por la procedencia del despido. El clima organizativo nunca volvió a ser distendido en el Departamento Financiero y los miembros del equipo, así como otras personas afines a Nuria siguen mirando con recelo a Diego, de quien piensan que ha tenido un  trato de favor por parte de la Dirección de la empresa por la relación personal que les une.

Conclusión:

Como vemos, si el conflicto se hubiese atajado en la fase de gestación, se habrían ahorrado una serie de gastos innecesarios y consecuencias nefastas para el buen funcionamiento de la compañía.

No siendo así, lo que suele ocurrir es que uno de los trabajadores se acabe yendo (generalmente, el más competente) o, como ocurrió en nuestro ejemplo, que la empresa quiera tomar la decisión de prescindir de alguno de ellos, en cuyo caso tiene que demostrar la procedencia del despido o, por el contrario, costear una indemnización así como el reemplazo y otros gastos derivados.

No olvidemos además, que la incorporación de nuevas candidaturas requiere de un periodo de adaptación del nuevo empleado a su puesto de trabajo hasta que alcance el nivel máximo de eficiencia.

Como dijo Giovanni Boccaccio,  “más vale actuar exponiéndose a arrepentirse de ello, que arrepentirse de no haber hecho nada”.

La Comunicación y la Prevención de Conflictos

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Laura Puyol Gil. Psicóloga Instituto Motivacional Estratégico. www.imotiva.es

lauraaaaaLa manera en la que los seres humanos nos comunicamos determina nuestras relaciones, tan importante es lo que decimos como nuestra manera de transmitirlo y es que la comunicación abarca muchos aspectos que en ocasiones pasamos por alto.

Mi experiencia profesional me lleva a dirigir la atención al momento en que se gestan los conflictos en el trabajo. He sido testigo de innumerables disputas laborales que han tenido como base una inadecuada comunicación entre las partes. La imposibilidad de expresar adecuadamente lo que uno siente y piensa, unido a la dificultad de escuchar lo que el otro necesita, son el origen de muchos conflictos laborales.

Para sentar las bases de un óptimo intercambio de información entre personas es importante analizar algunos conceptos claves que intervienen en los procesos de comunicación. Mi exposición hoy se basa en los postulados del teórico de la comunicación Paul Watzlawick, cuya Teoría de la Comunicación Humana supuso un cambio radical en nuestra manera de entender las relaciones entre personas.

En primer lugar, señalaremos que la comunicación comprende dos niveles fundamentales. La comunicación verbal, es decir, lo que se dice y un segundo nivel no menos importante, la comunicación no verbal, el cómo se dice. Ésta última estaría formada por todas aquellas señales que acompañan a nuestro mensaje verbal y que en cierta manera lo determinan, le dan significado más allá de las palabras y transmiten igualmente información a nuestro receptor.

Así, la comunicación no verbal puede informar de nuestro nerviosismo, rechazo, alegría, u otro estado emocional presente en nuestro discurso. La incongruencia entre ambos niveles es un elemento esencial en la comunicación disfuncional, y es importante tener en cuenta que nuestro interlocutor, dará más peso a la información no verbal que a nuestras palabras si los mensajes que emitimos son contradictorios.

Teniendo en cuenta que la comunicación es la herramienta con la que los seres humanos nos relacionamos, y que tan importante es lo que decimos como el cómo lo decimos, vamos ahora a centrar nuestra atención en otro concepto importante y que en ocasiones no tenemos en cuenta. El proceso comunicacional no es una serie aislada de secuencias diferenciadas entre el emisor y el receptor, la comunicación se retroalimenta, de tal manera que los intercambios de información de cada parte contribuyen a la continuidad del proceso, modulando nuestra interacción con el otro.

Dicho de otra forma, la manera en la que yo me dirijo a una persona determina la forma en la que la otra persona me responderá y así sucesivamente, modulándose de ésta manera no sólo nuestras interacciones presentes y futuras sino en última instancia nuestra relación. Un sesgo muy común en las personas inmersas en un conflicto es pensar, que su comportamiento es una respuesta puntual a la conducta o comunicación del otro, olvidando que el otro está respondiendo de la misma manera a la conducta o acto de comunicación del primero.

Es fácil suponer a partir de aquí, que algunos intercambios de información pueden dañar relaciones y establecer patrones estables de comunicación ineficaz, caldo de cultivo para los conflictos.

Pero, ¿qué pasa cuando no decimos lo que pensamos? Es clave tener en cuenta que es imposible no comunicarse. Toda conducta es comunicación, incluso cuando no decimos nada estamos comunicando. Si en vez de hablar, de dar una respuesta a nuestro interlocutor, evitamos comunicarnos para, en la mayoría de las ocasiones evitar un enfrentamiento, estamos igualmente transmitiendo información. En este caso, es la interpretación del interlocutor de lo no dicho la que puede eventualmente generar conflicto. Las interpretaciones aquí pueden traducirse en sensación de rechazo o falta de interés, lo que provocará en el otro una respuesta igualmente negativa generando una secuencia de interacciones altamente disfuncional

Podemos hablar dos elementos esenciales para una correcta comunicación; la asertividad o capacidad de expresar lo que uno siente o piensa sin agraviar a nuestro interlocutor y la escucha activa, la habilidad para escuchar al otro y hacerle sentir escuchado. Si comunicamos de manera asertiva nuestras opiniones e ideas y somos capaces de escuchar al otro activamente, sin duda, estaremos influyendo positivamente en nuestras relaciones laborales y evitaremos muchos de los conflictos que surgen en el trabajo por una desacertada comunicación.