Mediación

Gala AMMI 2014: Los Premiados

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La Asociación Madrileña de Mediadores organiza, por cuarto año consecutivo, la Gala de la Mediación.

La Gala, que tendrá lugar el próximo 13 de noviembre, se celebra para agradecer, a través de sus Premios, a todos aquellos que, de una manera u otra, han contribuido en dar a conocer la Mediación como un recurso alternativo y han facilitado, mediante sus proyectos innovadores, el acercamiento a todos de la mediación como medida alternativa de solución de los conflictos, ya sean mediadores, instituciones, empresas, centros de formación o medios de comunicación.

A continuación os detallamos las diferentes categorías que han sido premiadas y de las cuales se harán entrega los Premios durante la IV Gala de la Mediación:

    – Premio AMMI al mejor proyecto de fin de Curso de Mediación.

       De los proyectos presentados, los Tres Finalistas son:

         – “Proceso de planificación estratégica para la intervención en la gestión de conflictos socio-ambientales: ¿Cuánto vale una amapola?”. Realizado en la Universidad Complutense de Madrid. Autores: Elisa Roncón Blázquez, Patricia Rodríguez Criado, José Miguel Rodríguez Díaz, Elena Rodríguez Sande y Antonio Ruiz Salgado.

         – “Proceso de Mediación en la mala adhesión al régimen terapéutico”. Universidad Autónoma de Barcelona. Autor: José Manuel Tinoco Camarena.

         – “Mediación familiar en el ámbito penitenciario” realizado en la Universidad Complutense de Madrid. Autoras: Isabel Álvarez Martín, Vanessa Farelo Cordobila, Nadia Fernández Álvarez, Marta Martín González, Mar Rocamonde Tapias y Marina Sanz Sánchez.

El proyecto ganador se dará a conocer el día de la entrega de premios, dentro de la Gala que tendrá lugar el 13 de noviembre a las 20:00 horas en la Universidad de Comillas (ICAI-ICADE).

    – Premio AMMI al centro de formación en Mediación. Conforme a las bases del concurso, será el centro donde se haya realizado el proyecto ganador.

    – Premio AMMI a la trayectoria individual en Mediación ha sido concedido a  Pascual Ortuño Muñoz.

    – Premio AMMI a la labor institucional en Mediación. Se le concede a los Ilustres Colegios de Notarios, Abogados y Procuradores de Madrid, así como a la Cámara de Comercio de Madrid, por la creación de la marca blanca de difusión de la medición.

    – Premio AMMI a la mejor publicación del año en Mediación. Ha sido otorgado al libro “Gestión positiva de conflictos y mediación en contextos educativos”.

    – Premio AMMI al mejor medio de comunicación en Mediación, Se le concede a MEDIF.

    – Premio AMMI al mejor proyecto nacional de Mediación. Otorgado al Servicio de Mediación Hipotecaria de Torrelavega (Cantabria)

    – Premio de reconocimiento de AMM. Para el Equipo de Acción Social de los Centros Educativos Valencianos.

Así mismo, se hará una mención especial al libro titulado “Discapacidad y sistemas alternativos de resolución de conflictos. Un cauce adicional de acceso a la justicia y una oportunidad para la inclusión”.

Dada la relevancia de estos Premios, Dña. Ana Criado, Presidenta de AMM os invita a todos a acudir a la “Gala Premios AMMI 2014” y acompañarles en esa noche tan especial para los mediadores.

Para más información sobre el significado de los premios y de todo lo que acontecerá  durante la Gala, podéis consultar la página Web de la Asociación de Mediadores de Madrid: www.ammediadores.es

 

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El impacto económico de los conflictos en las organizaciones: alto coste y bajo rendimiento

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Por María Quero Mapelli. Directora General Mediación Siglo 21. @MediacionSigl21

OLYMPUS DIGITAL CAMERALos defensores de la mediación como método idóneo de resolución de conflictos hemos insistido recurrentemente en la optimización de aplicar este proceso en las organizaciones aludiendo a las ventajas inherentes al procedimiento.

En esta ocasión propongo una mirada al mismo escenario desde otra perspectiva, es decir, no desde la exposición de las ventajas de aplicar la mediación, sino desde el análisis de las consecuencias que conlleva dejar evolucionar un conflicto sin control.

Para ello, hemos realizado un análisis de un caso real al que, por motivos de confidencialidad, hemos modificado los datos corporativos:

GRUPO H es una empresa de 50 empleados que se dedica al diseño de páginas web, consultoría de telecomunicaciones y diseño de programas  informáticos.

Nuria: abogada, trabaja como asesora legal y gana 3.000€ netos al mes. Lleva en la empresa 3 años y entre sus tareas está la de supervisar la contabilidad de la misma.

Diego: contable, trabaja en Grupo H desde hace 15 años. Es persona de confianza de los dueños y gana 2.000€ netos al mes.

Nuria y Diego mantienen diferentes puntos de vista sobre el modo de llevar la contabilidad. Si bien Diego no incurre en ninguna ilegalidad, la forma en la que trabaja no le parece adecuada a Nuria, quien piensa que Diego es bastante “chapucero”. Diego estima que Nuria es demasiado perfeccionista pero poco práctica, y que “él siempre ha llevado así las cuentas de la empresa”. Además, se ha jubilado otro contable cuyo trabajo han pasado a Diego que lo saca adelante como puede aunque, con frecuencia, le pasa tareas a Nuria quien está molesta porque considera que no debe asumir ese trabajo ya que, entre otras cosas, ella también está desbordada.

Durante el último año y medio han discutido en numerosas ocasiones delante de otros compañeros. Habitualmente no se dirigen la palabra y cuando lo hacen es siempre por motivo de alguna nueva confrontación, con reproches y en tono poco apropiado.

Este es el contexto en el que realizamos, como observadores externos, el análisis sobre el impacto económico del conflicto en Grupo H.

En la siguiente tabla mostramos la retribución de las personas implicadas:antes de la 1

1. Fase de gestación:

Durante esta primera fase -que estimamos en un periodo de 6 meses- las diferencias individuales se empiezan a poner de manifiesto y el conflicto deja de estar latente para manifestarse abiertamente en forma de discusiones frecuentes.

En este periodo se producen tiempos de desocupación en la oficina que se relacionan de forma directa con las discusiones puntuales que mantienen Nuria y Diego. Asimismo, se empiezan a suceder con relativa asiduidad conversaciones informales entre los protagonistas y otros compañeros sobre las causas que provocaron los enfrentamientos, justificando sus posiciones y comportamientos. Se detecta una merma del rendimiento en Nuria y Diego por el estado de tensión emocional que les causan las disputas en las horas posteriores a las mismas. Y, por último, encontramos que jefes, compañeros y otros empleados invierten un tiempo considerable en hablar del tema en la oficina, generando, entre otras cosas, todo tipo de rumores que no hacen más que realimentar el conflicto.

Todo esto se traduce en que durante estos 6 primeros meses, se produce una pérdida económica en la empresa cuya media mensual estimamos en la siguiente tabla:fase 1

2. Fase de expansión:

La falta de gestión del conflicto a lo largo de estos 6 primeros meses va provocando un nivel intolerable de discusiones en la oficina. La Dirección General decide actuar y resuelve que la responsabilidad de dicha gestión debe recaer sobre el Director de Recursos Humanos y el Director del Departamento Financiero, al que pertenecen Nuria y Diego.

Con intención de poner fin a los constantes desencuentros, ambos Directores organizan varias reuniones tanto con Nuria y Diego juntos, como por separado e incluso involucran a otros compañeros del departamento con el fin de conocer las distintas percepciones sobre la controversia. Pero la realidad es que no saben qué hacer con toda la información recabada y  dando directrices a los protagonistas sobre cómo proceder, no consiguen calmar los ánimos.

El conflicto continúa evolucionando sin perspectivas de resolverse y Nuria comienza a ausentarse de la oficina alegando visitas médicas y periodos de reposo por recomendación facultativa:fase 2

3. Fase de colapso:

Al cabo de otros 6 meses nos encontramos con que la situación continúa incluso peor. Las reuniones de equipo se hacen aún más frecuentes, con el consecuente enfado de sus miembros que sienten que pierden el tiempo por los problemas personales de Nuria y Diego; los Directores se sienten desmotivados por no conseguir solucionar el problema y empiezan a tener la sensación de que la situación se les va de las manos; la productividad del departamento decae considerablemente; algunos miembros del equipo empiezan a estar divididos en apoyo de Nuria o Diego; las bajas médicas por estrés se hacen frecuentes entre las partes implicadas; y la Dirección General se empieza a plantear alternativas relacionadas con algún despido o rotación interna. La situación se refleja de la siguiente manera:

fase 3

4. Desenlace:

Finalmente la Dirección decide prescindir de Nuria, quien acabó en tratamiento psicológico por estrés. Actualmente están pendientes de pleito por la procedencia del despido. El clima organizativo nunca volvió a ser distendido en el Departamento Financiero y los miembros del equipo, así como otras personas afines a Nuria siguen mirando con recelo a Diego, de quien piensan que ha tenido un  trato de favor por parte de la Dirección de la empresa por la relación personal que les une.

Conclusión:

Como vemos, si el conflicto se hubiese atajado en la fase de gestación, se habrían ahorrado una serie de gastos innecesarios y consecuencias nefastas para el buen funcionamiento de la compañía.

No siendo así, lo que suele ocurrir es que uno de los trabajadores se acabe yendo (generalmente, el más competente) o, como ocurrió en nuestro ejemplo, que la empresa quiera tomar la decisión de prescindir de alguno de ellos, en cuyo caso tiene que demostrar la procedencia del despido o, por el contrario, costear una indemnización así como el reemplazo y otros gastos derivados.

No olvidemos además, que la incorporación de nuevas candidaturas requiere de un periodo de adaptación del nuevo empleado a su puesto de trabajo hasta que alcance el nivel máximo de eficiencia.

Como dijo Giovanni Boccaccio,  “más vale actuar exponiéndose a arrepentirse de ello, que arrepentirse de no haber hecho nada”.

La Sucesión Generacional En Las Empresas Familiares: Mediar Para Prevenir

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Por Amparo Quintana García @quintamparo Abogada y Mediadora 

LA IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES 

ESTA ESLa mayor parte de las empresas que existen en España son familiares, es decir, su titularidad corresponde predominantemente a personas vinculadas por razones de parentesco. Pueden adoptar cualquiera de las formas jurídicas que existen: desde empresario individual hasta sociedades cotizadas y están presentes en la práctica totalidad de los sectores económicos. No obstante, la inmensa mayoría de ellas pertenecen al grupo de las pequeñas y medianas empresas. 

Existen tantas que probablemente quien lea estas líneas tome su café diario, haga las fotocopias, arregle el coche y hasta le confíe la gestión y tramitación de sus impuestos a negocios familiares, debiendo resaltarse que su abundancia numérica marcha de la mano de su trascendencia cualitativa, pues son pieza fundamental para la creación de riqueza. Según datos del Instituto de Empresa Familiar, en España constituyen el 85% del total de las empresas y suponen el 70% del PIB. Merecen, por tanto, bastante atención.

EL PROBLEMA DE LA SUCESIÓN GENERACIONAL 

Parece que casi todo el mundo tiene asumido que un negocio familiar es difícil que sobreviva por varias generaciones tras la jubilación o fallecimiento de sus fundadores. Excepciones hay, como la del hotel Hoshi Ryokan de Japón, regentado por la misma familia desde hace más de mil años, pero esto no es lo usual. 

Este tipo de empresas suelen ser la base del sustento de la familia, es decir, la fuente principal de sus recursos y, además, en la mayor parte de los supuestos son su primordial activo patrimonial, cuando no su único bien. Si a esto unimos que, en general, se asume como valor la permanencia en el mercado, se comprende que la mayoría de quienes emprenden un negocio de este tipo lo hagan soñando en que se mantenga durante mucho tiempo y en que sus herederos lo conserven. Ahora bien, lo curioso es que, normalmente, quienes fundan su empresa no prevén con la suficiente antelación, ni de la forma más adecuada, cómo llevar a cabo ese relevo generacional, por lo que, cuando llega, en muchas ocasiones lo hace de manera tan abrupta e imperfecta que se pierde todo lo conseguido hasta ese momento, como si fuera un castillo de naipes. 

Tanto un cambio repentino (no previsto) en la dirección de la empresa, como un reemplazo no aceptado por miembros de la familia, pueden detonar conflictos larvados, provocar otros nuevos y quebrar la relación de sus componentes, lo que sin duda alguna repercute negativamente en la continuidad de la actividad. En muchas ocasiones, la elección del sucesor o sucesores se hace con criterios sentimentales, subjetivos o de revancha (para 
escarmentar o castigar a alguno de los candidatos), sin olvidar las situaciones en que el fundador se encuentra mediatizado, no por su criterio propio, sino por la opinión o presión de otras personas. 

Tampoco debe olvidarse que, por su naturaleza mixta, en este tipo de empresas las disputas corporativas van a repercutir en la vida familiar y, asimismo, las vicisitudes del clan pueden incidir en la marcha de la empresa. 

Se trata de organizaciones sui generis, singulares y complejas, alrededor de las cuales pululan personas de muy diversa condición; es un sistema dividido en subsistemas. Así, por ejemplo, puede haber propietarios que trabajen en el negocio y sean parientes entre ellos, trabajadores que no pertenezcan a la familia, familiares que sean propietarios y no intervengan en la marcha de la actividad, propietarios que no formen parte del grupo familiar, etc. Esta diversidad conlleva una posible disparidad de intereses, por lo que las cuestiones ligadas a la sucesión deberán abordarse teniendo en cuenta todos y cada uno de estos grupos, si lo que se quiere es que la empresa sobreviva a sus creadores. 

Por otro lado, en aquellos casos en que no se ha dispuesto nada acerca del relevo generacional, cuando fallece su fundador las circunstancia llevan a que asuma muchas veces el control de la empresa una persona que, lejos de estar verdaderamente interesada en hacerlo, lo asume por inercia o por incapacidad para negarse. 

MEDIACIÓN PREVENTIVA 

No debe concebirse la mediación solo como un método de resolución de conflictos, pues su carácter autocompositivo permite acudir a ella antes de que aquellos surjan. De esta manera, en los supuestos donde el elemento relacional es importante y existe una pluralidad de sujetos con posibles intereses contrapuestos o, por lo menos, diferentes, como sucede en las empresas familiares, cabe pensar que, una vez surgido el conflicto, su gestión será más dificultosa, pudiendo derivar en consecuencias no deseadas de antemano, como la enemistad, la judicialización de las cuestiones organizacionales y familiares o, incluso, la liquidación de la empresa. 

Si la pervivencia del negocio es importante, cualquier decisión sobre la designación de las personas que vayan a dirigirlo tras el fallecimiento o jubilación de los fundadores debería tomarse desde el consenso, escuchando tanto a las partes directamente implicadas como a aquellas personas que pudieran estar interesadas en el resultado de esa decisión. 

Esto contribuye a pacificar la vida futura de la empresa, en tanto en cuanto se abordarán los intereses y las necesidades de todos los participantes en la mediación, desde un plano de igualdad y en un clima de corresponsabilidad y cooperación. Planificar en grupo lo que importa al grupo es siempre garantía de efectividad.

Web: amparoquintana.com

Plataforma Alumn-e: Curso de Introducción a la Mediación Civil y Mercantil

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Como ya os comentamos en nuestra publicación del pasado 20 de marzo de 2014, Alumn-e, la nueva plataforma de formación on-line, ofrece un curso gratuito cada semana y desde CienXCienPersonas queremos informaros de su nuevo lanzamiento.

En esta ocasión, os presentamos su Curso “Introducción a la Mediación Civil y Mercantil”

El curso tiene como objetivo mostrar al alumno las amplias posibilidades que tiene este método alternativo de resolución de conflictos.

El curso está basado en la obra “Manual de Mediación Civil y Mercantil y su práctica on-line”, de la que los ponentes son autores junto con otros importantes representantes del mundo jurídico y empresarial: D. Julio C. Fuentes, Subdirector General de Política Legislativa del Ministerio de Justicia, D. Miguel Paqual del Riquel, Juez Decano de Murcia o D. Ángel Gómez, Secretario General de la Confederación Española de Jóvenes Empresarios.

Si deseáis obtener más información e inscribiros en este curso, podéis hacerlo a través del Link: Pincha aquí

Lo de fuera es lo de dentro. Mediación familiar y empresa

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Por Eva Rodríguez Vindel . Psicóloga y Mediadora. Asociación Efecto Familia

EVA)Me gusta mucho la tendencia que he observado en ocasiones de sustituir la expresión “recursos humanos” por “recursos personales” a la hora de referirse a los empleados de una organización, porque los que trabajamos en ellas somos, por encima de todo, personas.

Así consideramos que las empresas responsables ven a sus trabajadores como aliados comunes en pos de unos objetivos cuyas relaciones se plantean a largo  plazo. Y como todo lo que es a largo plazo, se basa en la confianza, en la satisfacción y en la calidad del fruto que se obtiene.

De esta interpretación se derivan numerosas consecuencias. Una de las cuales es que las personas somos un todo y que resulta imposible escindir al cien por cien nuestra vida laboral de la familiar como si fuesen dos esferas independientes. Por eso, la tendencia de las políticas de las empresas se dirige a lograr la mejor conciliación posible, en aras de logar la mayor productividad y satisfacción del empleado, con el horizonte de la retención de su talento.

En buena lógica, una esfera familiar armoniosa repercutirá favorablemente en la esfera laboral de la persona y viceversa: un contexto laboral satisfactorio se reflejará de manera positiva en la vida personal.

En el primer caso, por ejemplo, dando como consecuencia trabajadores que pueden cumplir con sus responsabilidades porque su entorno familiar se lo permite, personas puntuales, concentradas, con ánimo de mejorar y de aprender.

En el segundo, ante un trabajo satisfactorio, la persona se sentirá realizada, ilusionada y predispuesta a progresar, por ejemplo, ampliando su formación.

La conciliación laboral y familiar cada vez abarca más aspectos, pues entre todos vamos acordando que el equilibrio entre ambos contextos es el objetivo de empleadores y empleados. Y en este 2014, Año Europeo de la Conciliación de la Vida Familiar y Laboral, me gustaría destacar los beneficios del bienestar familiar derivados de la mediación sobre el ámbito laboral.

La mediación familiar tiene por objetivo que los miembros de la familia lleguen a acuerdos para solventar posibles conflictos. Cuando los desacuerdos surgen en el contexto familiar, y visto desde una mirada sistémica, es inevitable que éstos influyan en otros contextos en los que se encuentra inmerso el individuo, entre ellos, la empresa.

La mediación como herramienta para alcanzar acuerdos permite a los implicados tomar parte activa en la resolución del conflicto y en las decisiones tomadas, siendo ellos quienes se responsabilizan del proceso y del resultado del mismo, promoviendo en las personas autonomía, responsabilidad y control sobre sus decisiones. De este modo, cuando las personas aplican en el contexto familiar técnicas de mediación constructivas, es inevitable que transfieran esta capacidad a su entorno laboral, alcanzando entre sus compañeros o con la dirección espacios de encuentro satisfactorios. Con ella se puede aprender que el conflicto existe, pero no se zanja necesariamente en términos de vencedores y vencidos, sino que hay maneras de evitar la frustración ante un problema tanto familiar como laboral.

Por otra parte,  una familia cuyos miembros están organizados es el entorno propicio para trazar puentes de conciliación laboral, por ejemplo, a la hora de aplicar políticas de teletrabajo, que tan buenos resultados están dando, tanto para organizaciones como para empleados. O para organizar racionalmente en el seno familiar un horario flexible de entrada y salida al trabajo. Y en este punto se establece un nuevo cambio de esfera: un empleo que permite compatible con el ámbito personal ofrece motivación y fidelización hacia quien contrata.

Cuando decimos que lo de fuera es lo de dentro, hacemos referencia a que lo que un trabajador lleva consigo cuando se incorpora a una organización queda, asimismo, dentro de la organización: tranquilidad, asertividad, empatía, capacidad de solucionar problemas, motivación, satisfacción.  Considerando el conflicto como algo inherente al ser humano, las organizaciones son conscientes de que sus empleados vienen de casa con, probablemente, más de un asunto por resolver que está influyendo en su productividad. Pues bien, siendo la mediación familiar una vía para poder alcanzar acuerdos que favorece el bienestar del individuo, permitiendo la continuidad de las relaciones entre sus implicados, mejorando la comunicación entre ellos, y resultando menos costosa que otras vías (no sólo económicamente, sino en términos de recursos personales, necesidad de permisos laborales, desgaste emocional…) no es sino un aliado de la empresa en términos de bienestar para sus trabajadores.

Por ello, la mediación familiar y lo que ésta nos aporta, no la situaremos en esta ocasión como algo único del contexto familiar, sino que la veremos como algo que las personas interiorizan y transfieren a otros ámbitos, un modo de actuar que llevan dentro. Y ya sabemos que lo de dentro, también es lo de fuera.

La importancia de gestionar conflictos desde el entorno organizativo

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Por María Quero Mapelli. Directora General Mediación Siglo 21. @MediacionSigl21

OLYMPUS DIGITAL CAMERASegún el Diccionario de la Lengua de la Real Academia Española, la palabra conflicto procede del latín, conflictus, y entre sus varias acepciones encontramos: combate, lucha, pelea. Apuro, situación desgraciada y de difícil salida. Problema, cuestión, materia de discusión.

Como vemos, prácticamente todas estas definiciones tienen un componente negativo, y no es casual que hayamos vivido durante décadas bajo la creencia de que la ausencia de conflicto es sinónimo de salud. El bienestar ha estado relacionado con un estado de paz y tranquilidad en el que todo debía funcionar en equilibrio y armonía.

Así, generación tras generación, nos han enseñado que los conflictos deben evitarse y que nuestra integración en el mundo de las relaciones sociales pasa por vivir en una aparente ausencia de discrepancias o desavenencias interpersonales, fomentando con ello una cultura en la que la expresión de determinadas emociones (como la tristeza, el dolor o la vergüenza, por ejemplo) son sinónimos de vulnerabilidad.

Afortunadamente, en la actualidad se tiende a pensar en otros términos: una persona es más o menos saludable cuando se enfrenta con mayor o menor éxito a los conflictos que la vida le va planteando. Asimismo, se han desarrollado numerosas definiciones sobre el término “conflicto” que están más relacionadas con la idea de la contraposición de intereses que con la propia pugna por la defensa de éstos.

El conflicto es un rasgo inevitable en las relaciones sociales que no sólo es destructivo sino que puede también ser constructivo. Así, la cuestión no es tanto eliminarlo o prevenirlo sino saber asumir las situaciones conflictivas y enfrentarnos a ellas con los recursos suficientes para que todos los implicados salgan enriquecidos.

En el entorno laboral encontramos un caldo de cultivo donde los conflictos de diversa índole surgen de manera inevitable y constante. En este ámbito, las relaciones profesionales se entremezclan con las personales de tal manera que se crean vínculos estrechos donde las emociones juegan un papel importante en la interacción de unos con otros.

Cuando surge un conflicto en el entorno organizativo, es frecuente que los directivos o profesionales sobre los que recae la responsabilidad de resolver estas desavenencias,  movidos por esa forma de entender los conflictos como algo negativo y nuestra cultura de lo racional, donde el manejo de las emociones es algo que nunca nos enseñaron a gestionar, reaccionen con conductas evitativas, eludiendo el asunto, restándole importancia u ofreciendo respuestas del tipo “Ya sabes cómo es… Él/Ella es así…” Pero la realidad es que, en ocasiones, no se quiere ver el problema por no saber cómo enfrentarse a él.

Otras veces, como auténticos poseedores de la verdad absoluta, emitimos juicios de valor y brindamos una solución racional y adaptada a nuestra propia visión del tema que en absoluto resuelve el conflicto subyacente a las emociones de las partes involucradas. Emociones estas que tienen que ver más con la falta de reconocimiento, el miedo al fracaso, las envidias y celos o la inseguridad personal y/o profesional, entre otras, que con el propio hecho que desencadenó la disputa. Y es que no debemos olvidar que cuando nos enfrentamos a un conflicto de cierta intensidad entre dos o más partes, con toda probabilidad vamos a encontrar un doble componente: uno racional y otro emocional que debemos aprender a manejar y que no debemos perder de vista, pues por mucho que resolvamos el primero, si no atendemos al segundo, el conflicto reaparecerá más tarde o más temprano en forma de cualquier otro desencuentro.

Por tanto, intervenir de forma adecuada en una disputa de terceros no es sólo dar una solución a un problema ni sentenciar lo que está bien o lo que está mal. Debemos otorgar un lugar de reconocimiento y atención a las partes involucradas para que posteriormente podamos abrir un nuevo espacio en el que la comunicación adquiera de nuevo su dimensión de pluralidad y respeto a la diversidad de opiniones e intereses.

Lo que ocurre es que nadie nos enseñó a hacerlo ni a desenvolvernos en este entorno y lo más frecuente es que nos incomode y nos cree tensión mediar entre dos compañeros o colaboradores, adoptando una actitud de “Mejor no me meto. Que se las apañen ellos” cuando, por el contrario, liderar adecuadamente la gestión de una disputa optimizaría sus consecuencias ya que, tal y como defiende Ramón Alzate, Catedrático de Análisis y Resolución de Conflictos de la Universidad del País Vasco, el conflicto promueve el cambio, evita el estancamiento, nos ayuda a conocernos mejor y a conocer a los demás, a construir relaciones mejores y más duraderas, y sobre todo, si conseguimos gestionarlo de una manera adecuada, nos ayuda a crecer, aprender y a responder a los problemas de una manera más eficaz.

Rompamos, por tanto, con esta actitud arcaica y desarrollemos nuestras habilidades emocionales. Hay una estrecha relación entre las habilidades que según Daniel Goleman componen la Inteligencia Emocional y las que debe poseer un buen gestor de equipos para enfrentarse a la resolución adecuada de controversias: Autoconciencia; Manejo de las emociones; Motivación; Empatía y Habilidad social. La inteligencia emocional se puede y se debe desarrollar.

Debemos perder el miedo a enfrentarnos a los conflictos. Debemos aprender técnicas y herramientas de comunicación que nos ayuden a trabajar con ellos. Debemos aprender a gestionar personas de tal manera que podamos reconducir las rivalidades hacia la defensa de los intereses individuales sin perjuicios a terceros. Y debemos empezar a incorporar nuevos paradigmas de negociación y comunicación donde los resultados sean beneficiosos para todas las partes y consecuentemente para el conjunto de todo el entorno.

¿Acaso no merece la pena?

Curso ICAM Formación “Mediación: Aspectos Generales”

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Dentro del catálogo de formación para el año 2014, en el ICAMFormación, Centro de estudios del Ilustre Colegio de Abogados de Madrid, se impartirá el curso “Mediación: Aspectos Generales”.

El objetivo de este curso es el de formar al alumno en las herramientas y técnicas necesarias para intervenir en un procedimiento de mediación, así como de dotar de la base imprescindible para intervenir adecuadamente en los conflictos surgidos a lo largo del proceso de mediación, acercando además a los asistentes a la mediación por medios electrónicos.

A continuación os dejamos la información relativa al curso, así como el link del ICAM para que podáis obtener una mayor información y el programa.

-Directora del Curso: Dña. Ana Criado Inchauspe. Abogada y Mediadora

-Profesorado:

          – Dña. Amparo Quintana García. Mediadora y Abogada

          – D. Christian Lamm. Abogado, Mediador y Coach

          – Dña. Ana Criado Inchauspé. Mediadora y Abogada

          – Ilmo. Sr. D. Luis Aurelio González Martín. Magistrado del juzgado de instrucción nº 73 de Madrid

          – Dña. Olga Ferrero. Abogada y Mediadora en los juzgados de Leganés

          – Dña. Fadhila Mammar. Filóloga. Mediadora. Experta en Mediación Intercultural

          – Dña. María Quero Mapelli. Mediadora y Psicóloga.

          – Dña. Eva del Olmo Calvin. Abogada, Mediadora, Coach y Experta en PNL

          – Dña. Yolanda Ramírez Juárez. Abogada y Mediadora

          – D. Guillermo García Cubero. Ing. Informática. D. General de Ejustic Soluciones creadores del Prog. MEDIARE

          – D. Miguel Olías de Lima Pancorbo. Ing. Informática. D. del dep. de Tecnología e I+D+i en Ejustic Soluciones S.L

-Fecha Inicio: 31/01/2014

-Fecha Fin: 05/04/2014

-Duración: 125 horas

-Horario: 31 enero a 5 de abril de 2014, viernes de 16:00 a 20:00 y sábados de 10:00 a 14:00 y de 15:00 a 19:00

-Aula: Sala 3, Serrano 11-1ª

Para más información visita la página ICAMFormación: Pincha

Fuente: ICAM