Organizaciones

El impacto económico de los conflictos en las organizaciones: alto coste y bajo rendimiento

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Por María Quero Mapelli. Directora General Mediación Siglo 21. @MediacionSigl21

OLYMPUS DIGITAL CAMERALos defensores de la mediación como método idóneo de resolución de conflictos hemos insistido recurrentemente en la optimización de aplicar este proceso en las organizaciones aludiendo a las ventajas inherentes al procedimiento.

En esta ocasión propongo una mirada al mismo escenario desde otra perspectiva, es decir, no desde la exposición de las ventajas de aplicar la mediación, sino desde el análisis de las consecuencias que conlleva dejar evolucionar un conflicto sin control.

Para ello, hemos realizado un análisis de un caso real al que, por motivos de confidencialidad, hemos modificado los datos corporativos:

GRUPO H es una empresa de 50 empleados que se dedica al diseño de páginas web, consultoría de telecomunicaciones y diseño de programas  informáticos.

Nuria: abogada, trabaja como asesora legal y gana 3.000€ netos al mes. Lleva en la empresa 3 años y entre sus tareas está la de supervisar la contabilidad de la misma.

Diego: contable, trabaja en Grupo H desde hace 15 años. Es persona de confianza de los dueños y gana 2.000€ netos al mes.

Nuria y Diego mantienen diferentes puntos de vista sobre el modo de llevar la contabilidad. Si bien Diego no incurre en ninguna ilegalidad, la forma en la que trabaja no le parece adecuada a Nuria, quien piensa que Diego es bastante “chapucero”. Diego estima que Nuria es demasiado perfeccionista pero poco práctica, y que “él siempre ha llevado así las cuentas de la empresa”. Además, se ha jubilado otro contable cuyo trabajo han pasado a Diego que lo saca adelante como puede aunque, con frecuencia, le pasa tareas a Nuria quien está molesta porque considera que no debe asumir ese trabajo ya que, entre otras cosas, ella también está desbordada.

Durante el último año y medio han discutido en numerosas ocasiones delante de otros compañeros. Habitualmente no se dirigen la palabra y cuando lo hacen es siempre por motivo de alguna nueva confrontación, con reproches y en tono poco apropiado.

Este es el contexto en el que realizamos, como observadores externos, el análisis sobre el impacto económico del conflicto en Grupo H.

En la siguiente tabla mostramos la retribución de las personas implicadas:antes de la 1

1. Fase de gestación:

Durante esta primera fase -que estimamos en un periodo de 6 meses- las diferencias individuales se empiezan a poner de manifiesto y el conflicto deja de estar latente para manifestarse abiertamente en forma de discusiones frecuentes.

En este periodo se producen tiempos de desocupación en la oficina que se relacionan de forma directa con las discusiones puntuales que mantienen Nuria y Diego. Asimismo, se empiezan a suceder con relativa asiduidad conversaciones informales entre los protagonistas y otros compañeros sobre las causas que provocaron los enfrentamientos, justificando sus posiciones y comportamientos. Se detecta una merma del rendimiento en Nuria y Diego por el estado de tensión emocional que les causan las disputas en las horas posteriores a las mismas. Y, por último, encontramos que jefes, compañeros y otros empleados invierten un tiempo considerable en hablar del tema en la oficina, generando, entre otras cosas, todo tipo de rumores que no hacen más que realimentar el conflicto.

Todo esto se traduce en que durante estos 6 primeros meses, se produce una pérdida económica en la empresa cuya media mensual estimamos en la siguiente tabla:fase 1

2. Fase de expansión:

La falta de gestión del conflicto a lo largo de estos 6 primeros meses va provocando un nivel intolerable de discusiones en la oficina. La Dirección General decide actuar y resuelve que la responsabilidad de dicha gestión debe recaer sobre el Director de Recursos Humanos y el Director del Departamento Financiero, al que pertenecen Nuria y Diego.

Con intención de poner fin a los constantes desencuentros, ambos Directores organizan varias reuniones tanto con Nuria y Diego juntos, como por separado e incluso involucran a otros compañeros del departamento con el fin de conocer las distintas percepciones sobre la controversia. Pero la realidad es que no saben qué hacer con toda la información recabada y  dando directrices a los protagonistas sobre cómo proceder, no consiguen calmar los ánimos.

El conflicto continúa evolucionando sin perspectivas de resolverse y Nuria comienza a ausentarse de la oficina alegando visitas médicas y periodos de reposo por recomendación facultativa:fase 2

3. Fase de colapso:

Al cabo de otros 6 meses nos encontramos con que la situación continúa incluso peor. Las reuniones de equipo se hacen aún más frecuentes, con el consecuente enfado de sus miembros que sienten que pierden el tiempo por los problemas personales de Nuria y Diego; los Directores se sienten desmotivados por no conseguir solucionar el problema y empiezan a tener la sensación de que la situación se les va de las manos; la productividad del departamento decae considerablemente; algunos miembros del equipo empiezan a estar divididos en apoyo de Nuria o Diego; las bajas médicas por estrés se hacen frecuentes entre las partes implicadas; y la Dirección General se empieza a plantear alternativas relacionadas con algún despido o rotación interna. La situación se refleja de la siguiente manera:

fase 3

4. Desenlace:

Finalmente la Dirección decide prescindir de Nuria, quien acabó en tratamiento psicológico por estrés. Actualmente están pendientes de pleito por la procedencia del despido. El clima organizativo nunca volvió a ser distendido en el Departamento Financiero y los miembros del equipo, así como otras personas afines a Nuria siguen mirando con recelo a Diego, de quien piensan que ha tenido un  trato de favor por parte de la Dirección de la empresa por la relación personal que les une.

Conclusión:

Como vemos, si el conflicto se hubiese atajado en la fase de gestación, se habrían ahorrado una serie de gastos innecesarios y consecuencias nefastas para el buen funcionamiento de la compañía.

No siendo así, lo que suele ocurrir es que uno de los trabajadores se acabe yendo (generalmente, el más competente) o, como ocurrió en nuestro ejemplo, que la empresa quiera tomar la decisión de prescindir de alguno de ellos, en cuyo caso tiene que demostrar la procedencia del despido o, por el contrario, costear una indemnización así como el reemplazo y otros gastos derivados.

No olvidemos además, que la incorporación de nuevas candidaturas requiere de un periodo de adaptación del nuevo empleado a su puesto de trabajo hasta que alcance el nivel máximo de eficiencia.

Como dijo Giovanni Boccaccio,  “más vale actuar exponiéndose a arrepentirse de ello, que arrepentirse de no haber hecho nada”.

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Deshojando la margarita del talento

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Por Alberto Blázquez Manzano (@Dr_Blazquez). Doctor en Ciencias del Deporte. Máster en PRL. Profesor asociado de la Universidad Internacional de La Rioja. Ponente en diversas acciones formativas sobre marketing, rrhh o management. Autor de diversos artículos científicos y divulgativos. Coordinador/autor de publicaciones entre otras: “Emociones Laborales”, “Marketing deportivo en 13 historias” o “Aprendizaje cooperativo a través de las TICs”. Coordinador Regional del Programa de Dinamización Deportiva en Junta Extremadura.

Contacto: albertoblazqu50@gmail.com 

Blog: http://albertoblazquezmanzano.blogspot.com.es 

Alberto BlazquezCuando éramos pequeños, una de las tareas escolares habituales era relacionar. A la izquierda  los dibujos, a la derecha, sus nombres. Utilizando este mismo símil, a veces nos cuesta entender qué palabras clave conforman esa gran margarita que es la gestión de las personas dentro de una organización. Vamos a intentar avanzar algunas palabras clave que nos ayuden.

En la actualidad, el talento puede considerarse el valor diferencial por excelencia y de competitividad en las empresas.  Podría definirse como la combinación entre un desempeño profesional exitoso y la probabilidad de que éste se siga repitiéndose en el futuro. Se trataría por tanto de un pronóstico a medio o largo plazo más cercano al concepto de sostenibilidad. La gestión de este valor, se relaciona, como esa tarea de niños que mencionábamos con la capacidad para atraer, desarrollar y retenerlo. Lo ideal sería que cada  organización convenciese a los profesionales para invertir su capital intelectual en ella formando parte del desarrollo de la misma y asumiendo sus retos y metas.

Sin embargo, a veces confundimos  las capacidades y los recursos de una  organización. Los recursos hacen referencia a los elementos de carácter individual que posee la entidad (personas, elementos físicos, flujo financiero, marcas comerciales…), mientras que las capacidades son habilidades de carácter colectivo que pertenecen a la organización y que se utilizan para llevar a cabo acciones concretas; para lo cual es preciso integrar los recursos organizativos. El análisis de los recursos y capacidades ofrece la capacidad competitiva interna, situando en un segundo plano al entorno, como un elemento dinámico y difícilmente previsible.

En este sentido, los recursos intangibles de una organización tales como: motivación, percepción de la calidad, lógica dominante organizacional, know-how de los empleados, etc.; son considerados los factores que generan una ventaja competitiva más sostenible. Sin embargo, estas fuentes de ventaja competitiva que se han dado en llamar variables “soft”, son difíciles de medir y gestionar debido a su intangibilidad y carácter dinámico. De ahí que generalmente sean cuantificados a través del análisis de contenidos, entrevistas, encuestas y/u otras herramientas de análisis grupal.

Cualquier política de modernización de una organización pasa por inculcar una nueva manera de gestionar los recursos humanos basada en la motivación y el aumento de la productividad de los trabajadores prestando especial atención a las actitudes y a la comunicación interna. Por tanto toda mejora en la gestión de los recursos humanos requiere: querer (motivación y educación de actitudes), poder (implantar procesos de formación que cualifiquen técnicamente) y saber (desarrollar sistemas de información).

Autores como Kotler (1997) señalan que para que una empresa se diferencie competitivamente en base a los recursos humanos requiere fomentar seis características de los empleados: competencia (poseer la capacidad y conocimientos requeridos), cortesía (amabilidad, ser respetuoso, etc.), credibilidad (poder confiar en ellos), confianza (desarrollar el servicio con precisión), responsabilidad (responder con rapidez a las preguntas y problemas de los clientes) y comunicación (esforzarse por comprender a los clientes y comunicarse con ellos con claridad).

Uno de los elementos clave para generar ventaja competitiva es la alineación del pensamiento  de los empleados con la organización para lo cual, es necesario que estén motivados. Es indudable que la voluntad y la motivación de los trabajadores se encuentran influenciadas por el ambiente, el reconocimiento y diversas condiciones que afectan a la carrera profesional. Así, cuando una persona entra a formar parte de una organización, firmaría dos tipos de contrato: uno jurídico y otro psicológico.

Se debe distinguir entre los conceptos satisfacción y motivación. Mientras que el primero se podría considerar el cumplimiento de un deseo u objetivo, el segundo impulsa a la persona a cubrir ese mismo deseo u objetivo. No podemos olvidar que el motor del movimiento en las personas es la necesidad. En el ámbito laboral, la motivación sería aquella energía interna que activa la conducta e impulsa a los individuos a trabajar con la finalidad de alcanzar una meta, implicando un compromiso con su trabajo, con la organización y con los objetivos de la misma.

Por ello, si queremos terminar nuestra tarea escolar de unir cada hoja de la margarita del talento con las personas que rodean a la organización, utilicemos estas palabras y busquemos algunas más para establecer los vínculos entre las partes.

Referencias bibliográficas

-Kotler, Ph. (1997). Marketing management: analysis, planning and control. USA: 9th edition. Editorial Prentice- Hall International.

¿Comunicamos o hablamos?

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Si alguien nos pregunta qué es la comunicación, a la cabeza se nos viene una definición muy sencilla: “la comunicación es un proceso mediante el cual las personas se transmiten mensajes”escucha

Pues bien, cuando comunicamos ¿somos capaces de hacernos entender?

Todos en alguna ocasión, hemos tenido momentos en nuestras vidas, en los que un compañero de trabajo te dice “no te entiendo”.

Por ello, os vamos a señalar algunos elementos de la comunicación con el objetivo de que sea de vuestra utilidad a la hora de trabajar en equipo.

A la hora de comunicar:

          – Ponte en el lugar del otro.

          – Expresa lo que piensas con respeto y escucha al otro, sólo así sabrás lo que piensa él.

          – Cuida tu lenguaje no verbal.

          – Si algo no te ha gustado, exprésalo y argumenta los motivos para que el otro pueda comprender como te sientes.

          – Cuando discutas sobre un tema, ten claro que se trata de un tema profesional y que la relación con tus compañeros no es puntual, por lo que has de separar el tema en discusión, con lo que sientes hacia la persona a la que te estás dirigiendo.

          – Plantéate siempre lo que te motiva a decir “esta u otra cosa”, todo repercutirá en el futuro.

          – Piensa el tono que utilizas. Y reflexiona sobre la comunicación escrita y la verbal. En la verbal el tono lo pones tú. En la escrita lo pone quien lo lee sobre lo que tú has escrito.

          – Es fundamental que escuches de manera efectiva, pero también lo es que te preocupes de los que te estén escuchando. Concéntrate en tu interlocutor y aísla los ruidos.

Y nuestra recomendación final, es una de nuestras secciones, en la que te animamos a participar: “Pensando lo que decimos, diciendo lo que pensamos” , porque una buena comunicación, también pasa por una buena transmisión del mensaje y por la coherencia del mismo.

Resiliencia. Guía práctica para reemprender el vuelo en las organizaciones

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ResilenciaFundación Confemetal publica el nuevo libro de Dian Clarke, “RESILENCIA” Guía Práctica para reemprender el vuelo en las organizaciones.

La resiliencia, definida como la capacidad humana de asumir con flexibilidad situaciones límite y sobreponerse a ellas, es un atributo muy importante en estos tiempos de adversidad, no sólo para las personas con carácter individual sino para los equipos y las organizaciones.

Clarke, que cuenta con una larga trayectoria en el mundo de los Recursos Humanos y de Comunicación Corporativa, muestra en este libro, con un carácter práctico, el modelo “Resilia”, ofreciendo pautas nuevas para ayudar a los líderes de personas en su esfuerzo por fortalecer la resiliencia en sus equipos.

El libro incluye distintas herramientas muy útiles, desde testimonios recientes de protagonistas diversos del mundo empresarial, hasta un cuestionario de evaluación para cualquiera que quiere explorar la salud y fortaleza de sus “dimensiones de la resiliencia”.

Si deseas ampliar tus conocimientos sobre “Resilencia”, desde CienxCienPersonas te recomendamos la lectura de este libro concreto, práctico y útil, que aborda esta materia desde estos distintos enfoques.

Si deseas obtener más información puedes pinchar en el enlace de CONFEMETAL 

Fuente: Fundación Confemetal