La Sucesión Generacional En Las Empresas Familiares: Mediar Para Prevenir
Por Amparo Quintana García @quintamparo Abogada y Mediadora
LA IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
La mayor parte de las empresas que existen en España son familiares, es decir, su titularidad corresponde predominantemente a personas vinculadas por razones de parentesco. Pueden adoptar cualquiera de las formas jurídicas que existen: desde empresario individual hasta sociedades cotizadas y están presentes en la práctica totalidad de los sectores económicos. No obstante, la inmensa mayoría de ellas pertenecen al grupo de las pequeñas y medianas empresas.
Existen tantas que probablemente quien lea estas líneas tome su café diario, haga las fotocopias, arregle el coche y hasta le confíe la gestión y tramitación de sus impuestos a negocios familiares, debiendo resaltarse que su abundancia numérica marcha de la mano de su trascendencia cualitativa, pues son pieza fundamental para la creación de riqueza. Según datos del Instituto de Empresa Familiar, en España constituyen el 85% del total de las empresas y suponen el 70% del PIB. Merecen, por tanto, bastante atención.
EL PROBLEMA DE LA SUCESIÓN GENERACIONAL
Parece que casi todo el mundo tiene asumido que un negocio familiar es difícil que sobreviva por varias generaciones tras la jubilación o fallecimiento de sus fundadores. Excepciones hay, como la del hotel Hoshi Ryokan de Japón, regentado por la misma familia desde hace más de mil años, pero esto no es lo usual.
Este tipo de empresas suelen ser la base del sustento de la familia, es decir, la fuente principal de sus recursos y, además, en la mayor parte de los supuestos son su primordial activo patrimonial, cuando no su único bien. Si a esto unimos que, en general, se asume como valor la permanencia en el mercado, se comprende que la mayoría de quienes emprenden un negocio de este tipo lo hagan soñando en que se mantenga durante mucho tiempo y en que sus herederos lo conserven. Ahora bien, lo curioso es que, normalmente, quienes fundan su empresa no prevén con la suficiente antelación, ni de la forma más adecuada, cómo llevar a cabo ese relevo generacional, por lo que, cuando llega, en muchas ocasiones lo hace de manera tan abrupta e imperfecta que se pierde todo lo conseguido hasta ese momento, como si fuera un castillo de naipes.
Tanto un cambio repentino (no previsto) en la dirección de la empresa, como un reemplazo no aceptado por miembros de la familia, pueden detonar conflictos larvados, provocar otros nuevos y quebrar la relación de sus componentes, lo que sin duda alguna repercute negativamente en la continuidad de la actividad. En muchas ocasiones, la elección del sucesor o sucesores se hace con criterios sentimentales, subjetivos o de revancha (para
escarmentar o castigar a alguno de los candidatos), sin olvidar las situaciones en que el fundador se encuentra mediatizado, no por su criterio propio, sino por la opinión o presión de otras personas.
Tampoco debe olvidarse que, por su naturaleza mixta, en este tipo de empresas las disputas corporativas van a repercutir en la vida familiar y, asimismo, las vicisitudes del clan pueden incidir en la marcha de la empresa.
Se trata de organizaciones sui generis, singulares y complejas, alrededor de las cuales pululan personas de muy diversa condición; es un sistema dividido en subsistemas. Así, por ejemplo, puede haber propietarios que trabajen en el negocio y sean parientes entre ellos, trabajadores que no pertenezcan a la familia, familiares que sean propietarios y no intervengan en la marcha de la actividad, propietarios que no formen parte del grupo familiar, etc. Esta diversidad conlleva una posible disparidad de intereses, por lo que las cuestiones ligadas a la sucesión deberán abordarse teniendo en cuenta todos y cada uno de estos grupos, si lo que se quiere es que la empresa sobreviva a sus creadores.
Por otro lado, en aquellos casos en que no se ha dispuesto nada acerca del relevo generacional, cuando fallece su fundador las circunstancia llevan a que asuma muchas veces el control de la empresa una persona que, lejos de estar verdaderamente interesada en hacerlo, lo asume por inercia o por incapacidad para negarse.
MEDIACIÓN PREVENTIVA
No debe concebirse la mediación solo como un método de resolución de conflictos, pues su carácter autocompositivo permite acudir a ella antes de que aquellos surjan. De esta manera, en los supuestos donde el elemento relacional es importante y existe una pluralidad de sujetos con posibles intereses contrapuestos o, por lo menos, diferentes, como sucede en las empresas familiares, cabe pensar que, una vez surgido el conflicto, su gestión será más dificultosa, pudiendo derivar en consecuencias no deseadas de antemano, como la enemistad, la judicialización de las cuestiones organizacionales y familiares o, incluso, la liquidación de la empresa.
Si la pervivencia del negocio es importante, cualquier decisión sobre la designación de las personas que vayan a dirigirlo tras el fallecimiento o jubilación de los fundadores debería tomarse desde el consenso, escuchando tanto a las partes directamente implicadas como a aquellas personas que pudieran estar interesadas en el resultado de esa decisión.
Esto contribuye a pacificar la vida futura de la empresa, en tanto en cuanto se abordarán los intereses y las necesidades de todos los participantes en la mediación, desde un plano de igualdad y en un clima de corresponsabilidad y cooperación. Planificar en grupo lo que importa al grupo es siempre garantía de efectividad.
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